Comment l’IT doit s’adapter aux nouveaux lieux de travail hybrides ?

L’assistance aux utilisateurs, la relation avec les ressources humaines et les technologies du front office devront être repensées à mesure que le travail numérique distribué deviendra la nouvelle réalité.

Au printemps 2020, des dizaines de millions de personnes dans le monde ont soudainement été poussées à travailler à distance, alors que les mesures de confinement de la pandémie COVID-19 entraient en vigueur. L’informatique et les utilisateurs se sont rapidement adaptés, et les entreprises ont pu continuer à travailler relativement facilement compte tenu de l’ampleur du changement. De plus, la productivité des employés a augmenté et est restée la même, même après la première poussée d’adrénaline, dans le monde entier, de l’Australie aux États-Unis.

« Les dirigeants de tous les secteurs ont été choqués et étonnés de la rapidité avec laquelle tous leurs employés ont effectué la transition une fois qu’ils ont eu le matériel nécessaire – et de la productivité de chacun », explique Suzanne Adnams, analyste au Gartner.

Les consultants en gestion disaient depuis des années qu’une main-d’œuvre répartie allait devenir la nouvelle norme, et c’est soudain le cas. Bien que la pandémie ne soit pas terminée, les contours du lieu de travail post-pandémique deviennent clairs. Elles ont des implications majeures non seulement pour les travailleurs mais aussi pour l’IT, qui devra adapter les processus de soutien aux utilisateurs et jouer un rôle plus important en partenariat avec les RH sur les politiques et les approches qui sous-tendent les processus de travail et une culture modifiée. En conséquence, l’IT devra également revoir leurs priorités en matière d’investissements technologiques.

Lors d’entretiens avec Computerworld, les analystes de Forrester Research, Gartner et IDC étaient pratiquement d’accord sur la forme du nouveau lieu de travail hybride, sur les notions de travail flexible et sur la question de savoir où les technologies de l’information doivent s’adapter pour servir au mieux l’entreprise dans la « nouvelle normalité », la « prochaine normalité », la « nouvelle réalité », ou quel que soit le nom qu’on lui donne.

Le nouveau contexte de la main-d’œuvre

Bien que les consultants en gestion aient dit pendant des années que la main-d’œuvre serait plus dispersée géographiquement en raison de l’utilisation de logiciels et d’outils numériques fonctionnant dans le cloud, la pandémie COVID-19 a fait en sorte que ce changement se produise d’un seul coup, explique M. Adnams du Gartner. « Ce que COVID a fait, c’est nous obliger à faire un bond de cinq à dix ans, voire plus dans certains secteurs ».

Andrew Hewitt, analyste chez Forrester, partage cet avis : « L’entreprise étendue est la tendance la plus importante, … et cela nécessite un programme solide de gestion du changement » pour les utilisateurs, les gestionnaires et les services informatiques.

Les implications pour l’informatique sont nombreuses : horaires d’ouverture du service d’assistance étendus ; outils de télé-assistance et de télégestion ; formation des utilisateurs à des tâches spécifiques ; mise en œuvre de tous les logiciels possibles dans le cloud ; sécurité appropriée pour le travail distribué ; mise en place de multiples formes de collaboration et d’activités connexes comme la programmation, le tableau blanc et le suivi de la disponibilité ; fourniture d’équipements aux travailleurs à domicile et/ou soutien des équipements fournis par les employés ; aide aux établissements pour la modernisation des technologies de construction afin d’éviter les surfaces lourdes ; et partenariat plus étroit avec les RH pour la mise en œuvre et l’application des politiques et pour un suivi approprié.

Les principaux changements sont les suivants :

Les processus passent au numérique

Dans la mesure du possible, les processus de travail doivent être numériques et disponibles via l’internet, car les employés sont dispersés et le resteront. Cela signifie que les travailleurs doivent avoir accès à une bande passante et à des environnements de travail appropriés, que l’expérience utilisateur des employés est désormais essentielle pour l’efficacité de l’entreprise et que les employés doivent être des partenaires IT, et pas seulement des consommateurs d’outils fournis par l’IT.

La main-d’œuvre est dispersée

Les travailleurs ne travailleront pas tous dans le bureau ou l’entreprise traditionnels, ni ne seront tous éloignés. De nombreuses personnes travailleront à domicile, mais beaucoup d’entre elles devront encore travailler dans un établissement de l’entreprise, comme une chaîne de production, un centre de données, un magasin de détail, un centre d’expédition, un laboratoire ou même un bureau traditionnel. Et il y a des employés dont le travail n’est pas lié au lieu de travail, mais qui ne peuvent pas travailler à domicile par manque d’espace ou d’accès à l’internet.

Le Gartner’s Adnams estime que – bien que cela varie selon les secteurs – environ la moitié de la main-d’œuvre des économies avancées devra travailler dans un établissement d’entreprise, 25 à 30 % travailleront en permanence à domicile, et le reste viendra au bureau deux ou trois jours par semaine et travaillera à domicile le reste du temps. Pour les cols blancs, M. Adnams estime qu’environ 60 % d’entre eux devront travailler à domicile à temps plein, 10 à 15 % travailleront à temps plein dans un bureau, et le reste travaillera deux, parfois trois jours par semaine dans un bureau et le reste de la semaine à domicile. Forrester et IDC constatent des répartitions similaires. Ce mélange est généralement appelé le lieu de travail hybride.
« Il y a un effet d’entraînement », dit M. Adnams. « Cela crée tout un tas de problèmes de gestion que personne n’a eu à affronter auparavant. Si une partie seulement de votre personnel vient au bureau, quel effet cela a-t-il sur votre espace de travail ? Attribuez-vous un poste de travail permanent à une personne qui n’y sera que deux jours par semaine ? Quel est le rôle d’un bureau désormais ? Si ce n’est plus le lieu de travail principal de toute l’organisation, où cela mène-t-il ?

Bien que ces questions relèvent de la gestion, les décisions ont des implications pour l’informatique, qui a toujours été centrée sur la fourniture d’infrastructures et d’outils technologiques dans des espaces dédiés et centralisés, mais qui doit maintenant faire du travail à distance un élément normal de l’environnement technologique.

Et même dans les espaces centraux qui subsistent, l’informatique devra probablement soutenir la notion d’hôtellerie, où les employés réservent un espace de travail pour un jour ou quelques heures. Il faut non seulement un mécanisme pour les réservations, mais aussi s’assurer que le bon équipement est disponible, qu’il s’agisse de plusieurs moniteurs pour certains utilisateurs ou de périphériques compatibles Mac et PC pour d’autres. Cela peut nécessiter plusieurs configurations des espaces de travail de l' »hôtel » pour être disponible. Le service informatique peut également être chargé de surveiller les équipements à haute sensibilité comme les souris, les claviers et les casques d’écoute pour s’assurer qu’ils sont bien nettoyés avant et après chaque utilisation.

Les horaires de travail changent et sont flexibles

Une grande partie de la main-d’œuvre ne travaillera pas selon les horaires traditionnels. Ce qu’Adams appelle le blocage du temps et d’autres le découpage du temps deviendront courants chez les travailleurs du numérique, où ils divisent la journée entière, du réveil au coucher, en tranches programmées de temps personnel, familial et professionnel pour mieux jongler avec tous leurs engagements.

« Ce n’est pas le fameux équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ce que nous avons, c’est l’intégration de la vie : une vie, une série d’heures, une journée dans laquelle nous devons intégrer nos activités professionnelles, nos activités familiales, nos activités sociales et nos activités personnelles », explique M. Adnams.

Ce découpage du temps est une chose que les personnes très performantes font depuis longtemps, note-t-elle, mais c’est maintenant une compétence dont tout le monde a besoin – et que les politiques du travail et les systèmes technologiques doivent soutenir.

Les équipes de travail devront fixer des heures de base pendant lesquelles tout le monde est disponible, et elles devront établir des normes concernant les moments où il est permis de s’adresser à quelqu’un en dehors des horaires de travail. La gestion sera moins descendante et davantage basée sur le travail en équipe.

La modification des heures de travail et le recours accru à l’autogestion des employés sont généralement appelés flexibilité du travail.

Les contrôles physiques réduisent le risque de transmission de virus

Dans les entreprises, une grande partie de l’infrastructure des bureaux doit être mise à jour pour protéger la santé des employés jusqu’à ce que la menace du coronavirus soit éliminée. Des éléments tels que les poignées de porte, les interrupteurs et les boutons d’ascenseur deviennent soudainement des transmetteurs potentiels de virus et doivent être remplacés par des méthodes sans contact lorsque cela est possible, ce qui peut nécessiter une assistance informatique dans certains bâtiments.

Au-delà de l’informatique, les salles de conférence et les salles de réunion ne peuvent pas être utilisées tant que le risque COVID subsiste. « Les gens ne peuvent pas s’asseoir ensemble et respirer les uns sur les autres », explique M. Adnams du Gartner. Il faudra peut-être aussi modifier la climatisation pour améliorer le filtrage. Et l’aménagement des bureaux doit être modifié pour permettre une distanciation sociale appropriée – par exemple, en ajoutant des barrières de plexiglas et en mettant la moitié ou plus des bureaux hors service.

Souvent, le coût de la réduction du risque COVID dans un bureau est trop élevé, ce qui encourage encore plus le travail à distance, dit-elle – qui devient alors un problème informatique.

Comment les technologies de l’information peuvent soutenir le lieu de travail hybride ?

Pour les DSI et autres dirigeants informatiques, le nouveau lieu de travail hybride présente plusieurs défis qui nécessitent des changements tant au niveau stratégique que tactique. Nombre d’entre eux doivent impliquer les ressources humaines, car ils doivent être soutenus par des politiques de travail et s’y aligner.

Engager les employés en tant que partenaires et non en tant que consommateurs

Tous les analystes interrogés encouragent une relation réformée entre l’informatique et ses utilisateurs en entreprise, qui donne aux utilisateurs un intérêt dans le processus de sélection, de déploiement, d’évaluation et d’amélioration des outils technologiques, et même la propriété pure et simple de certains domaines technologiques. Après tout, les technologies fournies par l’IT sont censées les aider à mieux travailler, et ce sont eux qui connaissent le mieux les besoins de leur travail.

L’expérience utilisateur (UX) pour les travailleurs – à considérer comme l’expérience client interne (CX) – est essentielle dans la nouvelle réalité hybride, mais les technologies de l’information ont été très mauvaises à cet égard pendant des décennies. « Les utilisateurs vont s’attendre au plus haut niveau de technologie. Il n’est plus acceptable d’avoir une dégradation de la technologie » pour ceux qui travaillent en dehors du bureau, déclare M. Hewitt de Forrester.

La course aux véhicules utilitaires n’est pas seulement un exercice de bien-être. Selon Jason Wong, analyste au Gartner, les employés qui ont des UX de haute qualité ont au moins 1,5 fois plus de chances que les autres d’avoir un niveau élevé d’efficacité au travail, de productivité, d’intention de rester et d’effort discrétionnaire (c’est-à-dire d’aller au-delà des exigences de leur travail). Et les enquêtes de Gartner montrent que 77 % des employés considèrent qu’un bon UX pour leurs outils se traduit par une meilleure expérience client ; Wong souligne que si les employés peuvent faire leur travail plus facilement et avec plus de souplesse, les clients bénéficient d’un meilleur service et d’une meilleure assistance, ce qui entraîne une augmentation des revenus.

Pour parvenir à un meilleur équilibre entre l’informatique et les utilisateurs, l’informatique doit procéder à plusieurs changements, notamment en cédant certaines technologies aux départements de l’entreprise et même à des utilisateurs individuels, en faisant des utilisateurs des parties prenantes de l’ensemble du cycle de production technologique et en écoutant activement les utilisateurs.

Wong voit plusieurs portefeuilles technologiques dans une entreprise, notamment :

• les applications et services centraux que les TI ont toujours possédés et continuent de posséder, du réseau au courrier électronique,
• les applications et services essentiels que l’entreprise spécifie mais que l’informatique gère et possède en grande partie, tels que les systèmes d’information sur les ressources financières et humaines,
• les applications métier ministérielles que l’entreprise possède mais que les TI aident à fournir et à guider, comme les outils d’analyse des données et de vente,
• les applications commerciales que les particuliers possèdent en libre-service, les technologies de l’information n’étant utilisées que si des politiques telles que la protection de la vie privée ou la validation des données entrent en jeu – par exemple, les outils d’automatisation des processus robotisés et les outils de « développement citoyen » à faible code ou sans code.

« Après la pandémie, l’informatique n’est pas assez agile pour fournir toutes ces applications – ce qui n’était pas le cas avant la pandémie », explique M. Wong. Les organisations informatiques doivent donc passer à un modèle de produit dans lequel elles autorisent différentes lignes de produits technologiques, certaines qu’elles possèdent, d’autres qu’elles copropriètent, d’autres encore qu’elles soutiennent et d’autres encore qu’elles laissent être.

La copropriété, dit M. Wong, tend à se produire avec les applications opérationnelles pour l’automatisation et l’amélioration des processus, ainsi que pour permettre de nouveaux canaux, comme les partenaires ou les clients. Il recommande l’utilisation d' »équipes de fusion » composées d’acteurs du secteur informatique et des entreprises pour définir, gérer et fournir des applications en copropriété.

Dans tous les cas, l’informatique doit passer d’une mentalité de projet à une mentalité de produit, dit-il. « L’informatique devrait s’organiser autour de ces capacités axées sur les résultats commerciaux, s’aligner sur les lignes de produits, créer des services qui peuvent être prêts à l’emploi, partageables et réutilisables », déclare M. Wong – tous les aspects de ce qu’il appelle l’entreprise composable.

Les utilisateurs doivent être actifs dans tout déploiement technologique, y compris dans le choix de la technologie. Lisa Rowan, analyste chez IDC, recommande aux services informatiques d’utiliser des méthodologies de développement logiciel agiles, telles que la participation formelle des utilisateurs, l’engagement des utilisateurs tout au long du processus, les tests de convivialité, une boucle de rétroaction continue et des tests d’acceptation par les utilisateurs – autant de caractéristiques du développement agile et de l’état d’esprit qui caractérisent les produits.

« Mais ils le font rarement avant de le jeter par-dessus le mur », explique M. Rowan. En revanche, « les fournisseurs savent prendre en compte les suggestions des panels d’utilisateurs. Pourquoi l’informatique devrait-elle être différente », demande-t-elle.

C’est pourquoi Mme Rowan suggère de créer un équivalent d’une boîte à suggestions ou d’une enquête périodique que les services informatiques utilisent pour obtenir des informations en retour de la part des utilisateurs, au-delà des projets spécifiques sur lesquels ils travaillent avec les utilisateurs.

Laura Becker, analyste chez IDC, conseille que « les utilisateurs doivent faire connaître leurs besoins » mais concède que « cela n’est utile que si l’informatique y répond ».

Forrester’s Hewitt suggère en outre que les services informatiques interrogent les utilisateurs sur leur expérience de l’utilisation des différentes technologies. Dans les entreprises qui font des employés des acteurs actifs de la technologie qu’ils utilisent, « les TI sont obligées de comprendre les besoins de l’utilisateur beaucoup plus dans un sens qualitatif, d’analyse des sentiments », dit-il.

À long terme, les TI devraient expérimenter davantage de scénarios de travail afin d’identifier les technologies favorisant la flexibilité avant qu’elles ne soient nécessaires de toute urgence – pour prendre de l’avance, et pas seulement pour y réagir. Il s’agit là d’un élément clé de l’effort de pérennisation de l’infrastructure informatique, car le voyage vers la nouvelle réalité ne fait que commencer.

Fournir une assistance et une formation complètes aux utilisateurs

Dans la plupart des organisations, l’informatique n’est pas proche des utilisateurs, mais fournit plutôt une assistance uniquement en cas de problème ou fournit la technologie aux utilisateurs sans grand engagement préalable. Au lieu de cela, les technologies de l’information doivent intégrer l’activation des utilisateurs dans le cadre de l’activation de la technologie.

« L’informatique doit décider de l’ampleur de l’assistance à apporter aux travailleurs », explique M. Hewitt de Forrester, car dans le cadre du travail à distance, les utilisateurs ne peuvent pas facilement obtenir l’assistance d’un collègue dans le bureau voisin ou demander à un technicien d’assistance informatique de venir diagnostiquer un problème.

En plus des périodes d’assistance téléphonique prolongées pour couvrir les heures de travail plus larges dans un bureau hybride, les services informatiques doivent installer des outils pour mieux voir ce qui se passe sur les ordinateurs, qu’ils appartiennent ou non à l’entreprise, pour les employés qui ne sont pas dans un bureau où un technicien d’assistance informatique est disponible. Bien que coûteuse, la technologie de co-navigation (aussi appelée « navigation collaborative ») est en train d’émerger. Elle pourrait aider le personnel d’assistance et les employés à partager une expérience utilisateur commune afin de rendre l’assistance à distance plus efficace, explique M. Wong du Gartner.

La technologie de co-navigation va plus loin que les outils traditionnels d’assistance à distance qui permettent à un technicien de voir l’écran d’un utilisateur ; la co-navigation permet à la personne chargée de l’assistance à distance de travailler dans le navigateur de l’utilisateur en même temps que ce dernier, ainsi que d’ajouter des annotations, telles que la mise en évidence des champs et des boutons qu’un utilisateur aurait pu manquer ou la numérotation des éléments de l’interface utilisateur pour rendre les séquences d’étapes plus claires. La co-navigation est déjà utilisée pour les applications en contact avec les clients chez plusieurs détaillants, dont Verizon et Burberry, de sorte que le personnel peut aider les clients à rechercher et à trouver des produits et à effectuer un achat tout en maintenant une distance sociale ou même en se trouvant dans des endroits différents.

Et la formation a généralement été limitée, pro forma ou inexistante. Désolé, fournir des vidéos de YouTube, LinkedIn Learning, des vendeurs et autres ou des liens vers des pages d’assistance aux vendeurs n’est pas une véritable formation. De telles ressources aident rarement les employés à utiliser au mieux la technologie dans leur travail réel.

Pour ne citer que quelques exemples, les utilisateurs ne savent souvent pas comment désactiver les notifications la nuit, vérifier la disponibilité de leurs coéquipiers, utiliser des outils de collaboration non fournis par leur entreprise (comme ceux utilisés par les clients ou les partenaires commerciaux), ou mettre en place des périodes de non réunion pour les équipes utilisant des logiciels de collaboration. Les utilisateurs ont besoin de mieux maîtriser les capacités de leur technologie. Les laisser se débrouiller seuls ou leur fournir des liens vers des vidéos pratiques génériques ne suffira pas.

L’informatique, comme les RH, comprend rarement le travail réel des utilisateurs, c’est pourquoi elle s’appuie si souvent sur une formation à l’emporte-pièce. Au lieu de cela, l’informatique pourrait transférer le budget de formation et la propriété aux départements commerciaux pour qu’ils fassent leur propre formation. Mieux encore, l’entreprise pourrait créer des équipes de formation composées d’utilisateurs expérimentés et de personnel de soutien informatique pour développer conjointement une formation spécifique à chaque poste, afin que les employés acquièrent davantage de connaissances techniques et que l’informatique acquière une expertise dans le domaine.

Remodeler les politiques d’équipement

Il y a dix ans, le mouvement BYOD a introduit l’équipement personnel dans les processus de travail formels, et une série de technologies de gestion mobiles ont suivi pour soutenir cela. Dans le cadre du bureau hybride, les ordinateurs, les réseaux et les services téléphoniques se joignent au parti, les travailleurs utilisant souvent leur propre équipement pour au moins une partie d’entre eux.

Dans le passé, le travail à distance était une exception dans de nombreuses entreprises, de sorte que les politiques en matière d’équipement étaient inexistantes ou spécifiques à certains services, explique M. Hewitt. Il faut que cela change. « Il faut des politiques plus universelles en matière d’équipement », déclare M. Rowan, de l’IDC.

Les entreprises pourraient décider de fournir tout l’équipement utilisé au domicile des travailleurs, en fournissant ou en remboursant les ordinateurs, routeurs, téléphones et périphériques connexes autorisés comme les casques et les moniteurs, peut-être même les chaises et les bureaux ou les tables pour assurer des environnements de travail ergonomiques et sûrs. Mais même cette stratégie finit par utiliser des réseaux partagés – la connexion internet qui arrive au domicile et le réseau à l’intérieur du domicile – de sorte qu’il y aura un certain nombre d’équipements personnels dans le mélange.

De nombreuses entreprises seront plus flexibles que cela, que ce soit de manière formelle ou informelle, par exemple en fournissant des ordinateurs portables à leurs employés mais en les laissant utiliser leurs propres périphériques (éventuellement subventionnés) et peut-être aussi leurs propres ordinateurs. Néanmoins, des politiques seront nécessaires pour déterminer l’équipement dont les employés doivent disposer pour faire leur travail et ce qu’ils peuvent ajouter à la panoplie par leurs propres moyens.

Cet effort politique donne également l’occasion à l’entreprise de repenser la façon dont elle se débarrasse des équipements mis hors service, explique M. Rowan – par exemple en permettant aux employés moins bien payés d’acheter ces équipements pour leur usage personnel et familial ou en les donnant à des écoles, des organisations caritatives et autres pour aider les pauvres à participer au monde encore plus numérique qui a émergé après la pandémie.

Quel que soit le propriétaire du matériel, l’environnement informatique du travailleur à distance sera en grande partie approvisionné par des services en cloud et sécurisé par une série d’outils et de services : outils de gestion de l’accès comme Microsoft Authenticator ou Okta ; services de stockage et de sauvegarde en cloud ; outils de gestion unifiée des terminaux (UEM) ; outils d’assistance à distance ; outils anti-programmes malveillants ; et autres. Le mélange potentiel d’appareils d’entreprise et personnels a des implications sur les licences de logiciels et les coûts que l’informatique doit s’assurer de comprendre.

Une question connexe est le paiement de l’accès à l’internet, que certaines entreprises font et d’autres pas. On pourrait faire valoir que l’accès à l’internet est une dépense personnelle normale, comme l’électricité ou le chauffage, que l’employé doit payer. Mais beaucoup d’employés moins bien payés renoncent à l’accès à l’internet à haut débit à la maison et utilisent plutôt leur téléphone portable, en raison du coût souvent élevé du haut débit. Ou bien ils obtiennent les forfaits les moins chers, qui ne prennent pas bien en charge les vidéoconférences et autres besoins professionnels. Par conséquent, « les services informatiques doivent envisager d’améliorer l’infrastructure des employés, comme l’internet, même si cela représente une dépense supplémentaire », explique M. Becker d’IDC.

Remodeler les horaires d’accès aux systèmes de l’entreprise

Compte tenu de la nécessité pour de nombreux employés de fractionner leurs heures de travail et leurs heures personnelles, en intercalant le travail avec des questions personnelles et familiales tout au long de la journée prolongée, les technologies de l’information doivent envisager comment soutenir cette réalité.

Au début du mouvement BYOD, se souvient M. Adnams du Gartner, « nous sommes passés par une phase où les téléphones portables sont devenus courants, les gens envoyant des courriels le week-end et d’autres estimant qu’ils devaient y répondre ». En conséquence, certaines entreprises ont limité l’accès aux systèmes de l’entreprise à des heures précises, avec de bonnes intentions. « Nous sommes dans un monde différent maintenant, où nous devons donner aux employés le contrôle et le respect nécessaires pour gérer leur propre temps », dit-elle.

Ainsi, les technologies de l’information devraient permettre un accès à tout moment aux systèmes de l’entreprise, où ils sont maintenant inutilement limités par le moment de la journée, et fournir une assistance technique pendant une plus grande partie de la journée. Les organisations devraient également surveiller l’accès et le flux de données pendant cette longue journée pour trouver d’éventuels schémas d’intrusion dans le cadre de ces nouveaux schémas d’accès.

Aider les RH à aider les utilisateurs sur le long terme

Le changement de l’environnement de travail a rapproché l’informatique et les RH, tant dans les domaines stratégiques que tactiques. L’informatique peut aider les RH de plusieurs façons pour aider les utilisateurs qu’elles soutiennent toutes deux.

Une priorité absolue devrait être d’aider les RH à éviter les mauvaises pratiques de gestion et d’encourager plutôt les bonnes. Par exemple, certains responsables ne font pas confiance à leurs employés et veulent les surveiller de manière malsaine, en suivant par exemple le nombre de frappes de touches ou d’heures d’activité. Ce sont « des managers qui n’ont pas assez d’expérience et qui sont habitués à des formes de gestion directive de haut en bas, par opposition à des formes de gestion de soutien où ils essaient d’aider à atteindre un résultat souhaité », explique M. Hewitt de Forrester.

Si les résultats de certains emplois peuvent être mesurés en minutes d’activité ou d’actions par heure, beaucoup ne le peuvent pas – et les entreprises ne doivent pas tomber dans ce piège, convient M. Adnams de Gartner. De plus, les employés ont montré qu’on pouvait leur faire confiance, explique M. Rowan, d’IDC, et c’est pourquoi les gains de productivité sont restés stables près d’un an après le début de la pandémie.

« La productivité a en fait augmenté pour les entreprises qui ont pris la satisfaction des employés au sérieux. La rétention a augmenté et l’absentéisme a diminué », ajoute M. Becker d’IDC, en soulignant la phrase « pour les entreprises qui ont pris la satisfaction des employés au sérieux ».

Plutôt que de permettre un suivi Big Brother malsain, qui ne fera que frustrer les employés productifs et risquera de les chasser lorsque l’économie se redressera, M. Hewitt de Forrester suggère que l’IT aide les RH à mettre en place un suivi constructif, comme par exemple des outils de gestion de l’expérience des utilisateurs, qui tentent d’obtenir de meilleures données télé-métriques sur ce que vivent les utilisateurs.

« Ils collectent des informations sur l’application, le réseau et le dispositif pour essayer d’optimiser l’expérience de l’utilisateur », dit-il. La bonne nouvelle, dit-il : « Nous voyons des responsables des ressources humaines venir voir les équipes informatiques pour leur demander les données qui les aideront à comprendre l’expérience de l’utilisateur ».

Certains des éléments qu’il peut être utile de surveiller ne sont peut-être pas aussi évidents. Par exemple, Hewitt dit : « Les gens sont fatigués par 10 heures de vidéoconférence par jour. Pour un manager-employé en tête-à-tête, dites oui à la vidéo. Mais pour un appel d’équipe avec 20 personnes, c’est moins probable que ce soit le bon moyen ». Savoir combien de temps les gens utilisent les différents canaux de collaboration peut aider à identifier où l’un d’eux, comme la vidéoconférence, est surutilisé – ces données combinées à la formation des utilisateurs pourraient aboutir à un meilleur équilibre dans l’utilisation des outils.

Lorsque l’épuisement professionnel est un problème, les services informatiques pourraient utiliser des outils de suivi des activités pour identifier les personnes qui travaillent trop – et non pas trop peu – afin de faire savoir aux responsables et aux RH où se situe le risque. « Les gens travaillent plus longtemps et plus dur, et ce n’est pas viable », explique M. Hewitt.

Heureusement, selon le rapport Adnams de Gartner, après que la crise immédiate causée par les fermetures s’est calmée, de nombreux employés ont commencé à travailler selon des horaires plus rationnels, en utilisant des techniques comme le blocage du temps pour éviter l’épuisement professionnel. « La plupart des gens sont assez autonomes et se surveillent eux-mêmes », ajoute M. Rowan d’IDC. L’informatique ne doit donc pas réagir de manière excessive à la crainte de l’épuisement professionnel, mais plutôt aider les RH et les responsables à identifier ceux qui sont confrontés à la surcharge de travail.

Affinez votre sécurité

Les préoccupations de sécurité ont dominé l’attention des TI dans les premiers jours du travail à domicile, et ce à juste titre. Les organisations qui soutenaient déjà les travailleurs mobiles et les travailleurs à domicile étaient en bonne position pendant les périodes de fermeture, tandis que d’autres devaient rattraper ce qui, aujourd’hui, devrait être considéré comme des pratiques de sécurité standard.

Tout d’abord, les services informatiques devraient revoir les changements de sécurité effectués au début de la pandémie pour s’assurer qu’ils sont toujours valables et optimaux, et pour corriger les erreurs ou les mauvais réglages effectués dans la précipitation lorsque les premiers verrouillages COVID ont eu lieu au printemps 2020.

Ensuite, note M. Hewitt, analyste chez Forrester, il y a de nouveaux problèmes de sécurité à résoudre. L’un d’entre eux est que le centre de données produit plus de données que par le passé. « Je ne dirais pas que le travail à distance est moins sûr fondamentalement, mais vous devez faire face à plus de données à protéger ». Les technologies de l’information doivent donc s’assurer que leurs scanners et autres outils de sécurité peuvent gérer le volume accru de données qui entrent et sortent de leurs réseaux.

En même temps, l’IT doit veiller à ne pas trop restreindre les utilisateurs, par exemple en limitant l’accès aux systèmes de l’entreprise à des heures de travail artificielles ou en interdisant l’accès aux systèmes de l’entreprise à partir d’équipements personnels, explique M. Rowan d’IDC. « Il est plus intelligent pour une stratégie de sécurité des données de permettre cela, car beaucoup de gens vont autrement transférer des choses vers leur équipement personnel, qui n’est souvent pas sécurisé », afin qu’ils puissent travailler plus facilement à leur convenance.

M. Hewitt suggère également que les technologies de l’information ne se limitent pas aux VPN pour sécuriser le trafic de données, car les VPN n’ont pas été conçus pour des scénarios de travail hybrides. Si le VPN prend tout le trafic des ordinateurs utilisés par les employés à des fins professionnelles et personnelles, tout le trafic personnel doit passer par lui, et pas seulement le trafic de l’entreprise. Le VPN et le réseau d’entreprise doivent donc gérer une augmentation considérable. Et si le VPN ne traite que le trafic vers les applications d’entreprise – approche typique de déploiement – alors il n’y a aucune protection des connexions de données personnelles. (Un seul VPN peut fonctionner à la fois, vous ne pouvez donc pas avoir à la fois un VPN d’entreprise et un VPN personnel en service).

Ces connexions de données personnelles non sécurisées pourraient devenir des vecteurs de logiciels malveillants qui infecteraient l’ordinateur de l’utilisateur et risqueraient ensuite de pénétrer dans le réseau de l’entreprise. C’est pourquoi les entreprises informatiques n’aiment pas mélanger les connexions personnelles et professionnelles sur les mêmes appareils.

Les limites des VPN ont donné naissance à des réseaux de confiance zéro et à des outils de gestion des accès privilégiés, que M. Hewitt conseille d’explorer.

L’IT devrait également aider les gens à assurer la sécurité de leurs routeurs domestiques, par exemple en les éduquant sur les normes de sécurité minimales à utiliser, telles que le WPA2 pour le cryptage sans fil et l’utilisation de pare-feu intégrés. Hewitt suggère que, pour les employés moins bien payés, les entreprises envisagent d’acheter ou de payer des routeurs récents dont les paramètres de sécurité sont conformes aux normes de l’entreprise alors que ce qui se trouve dans la maison du travailleur ne l’est pas.

Les attaques de phishing ont augmenté au cours de la pandémie, les criminels profitant d’employés à domicile plus isolés, moins soutenus et plus fatigués. Les services informatiques devraient être plus agressifs, dans la mesure du possible, pour identifier ces attaques, et former (ou rafraîchir) les utilisateurs sur la manière de les détecter plus facilement. Si des outils antiphishing ne sont pas en place, ils devraient l’être.

Poursuivre le passage au cloud computing

L’abandon de la dotation en personnel des centres de données et l’utilisation accrue des services en cloud pendant la pandémie montrent que l’IT sait déjà que l’avenir est dans le cloud. Microsoft 365/Office 365 et Google Workplace (anciennement G Suite) sont de plus en plus utilisés, tout comme les outils de collaboration basés sur le cloud tels que Slack, Zoom et Teams. Il en va de même pour la sécurité dans le cloud.

Le choc initial de la pandémie étant passé et les besoins immédiats ayant été satisfaits, les services informatiques devraient prendre un peu de recul et s’assurer qu’ils disposent d’une stratégie globale cohérente en matière de cloud computing.

Faire de l’activation de la téléphonie mobile le canal par défaut

Il peut sembler étrange que l’assistance mobile soit à l’ordre du jour des TI pour la nouvelle réalité, mais de nombreux outils logiciels et services web, qu’ils soient produits localement ou fournis par des fournisseurs, ne sont toujours pas conçus pour être utilisés sur des smartphones. Ils peuvent ne pas prendre en charge les systèmes d’exploitation mobiles ou les écrans et interfaces tactiles plus petits, ou ils peuvent utiliser une bande passante trop large pour les connexions cellulaires.

Les organisations qui n’ont pas encore répondu à ce besoin stratégique, ou ne l’ont fait que partiellement, doivent terminer le travail. Le mobile n’est plus exotique ou nouveau, mais constitue un élément essentiel de la manière dont les employés et les clients s’engagent dans le monde numérique.

« Les technologies de l’information peuvent contribuer à la réalisation des objectifs, en rendant les choses disponibles par le biais du mobile », conseille M. Becker d’IDC. « Augmentez la priorité. Beaucoup de gens vivent dans des maisons où le Wi-Fi n’est pas suffisant », alors ils utilisent plutôt leur téléphone.

Et n’oubliez pas : La nécessité de rendre les applications et les services mobiles disponibles est encore plus cruciale pour les technologies orientées vers le client.

La transformation numérique qui nous concerne tous

On parle beaucoup dans l’industrie de l’IT et de la transformation numérique, allant des caprices du bien-être aux déploiements technologiques spécifiques. Le passage de la pandémie COVID-19 au travail à distance a imposé une véritable transformation numérique aux entreprises, affectant la technologie, les processus commerciaux, l’engagement des clients et les priorités de tant de secteurs d’activité dans le monde.

Il s’agit d’une transformation numérique partagée qui ne s’arrêtera pas avec le recul de la pandémie. Les efforts herculéens déployés en 2020 ne sont pas terminés. Pour bien faire les choses, l’IT doit penser différemment en ce qui concerne l’implication, le soutien et les besoins des employés, le partenariat avec les RH, la gestion des entreprises et les employés eux-mêmes. La réponse immédiate à la pandémie montre qu’une telle transformation est possible. Il ne nous reste plus qu’à l’intégrer dans notre nouvelle normalité.

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Propos recueillis sur computerworld.com ❤️